Pöllö ja tipuset karikossa

Pohjoisessa metsässä asui keski-ikäinen pöllö. Pöllö oli ehtinyt kokea omassa elämässään jo kaiken näköistä. Hyvää ja pahaa, loistavaa ja kaameaa jopa. Kaikesta huolimatta pöllölle oli käynyt elämässä aika hyvin. Eniten pöllöä harmitti se, että hänellä itsellään ei ollut koskaan ollut kokeneempaa pöllöä, joka olisi näyttänyt hänelle oikotiet metsän läpi. Itse piti kaikki karikot ja risukot käydä tutkimassa. Niinpä pöllö päättikin omaksi elämäntehtäväkseen kokemustensa siirtämisen metsän muille asukkaille.

Muutama vuosi sitten pöllö tutustui tipusiin. Pöllö ihastui tipusten asenteeseen ja intoon ja halusi auttaa heitä. Pöllö tuntui löytäneen elämäntehtävälleen hienon kohteen. Pöllö autteli muutamaakin tipusta työnsaannista. Paria tipusta pöllö neuvoi riitatilanteissa. Erään tipusen auttamisesta Euroviserryskilpailun voittoon pöllö oli erityisen ylpeä. Joskus joku tipunen muisti mainita pöllön avusta metsän ulkopuolellakin, mikä riitti pöllölle enemmän kuin hyvin palkkioksi uurastuksesta.

Yhdestä asiasta pöllö oli surullinen. Tipuset kun saivat asua metsässä vain yhden vuoden. Sen jälkeen heidän piti lähteä metsästä maailmalle. Vuosi kun on niin kovin lyhyt aika ystävyydessä. Vuosi vuodelta vuodet viuhahtavat nopeammin ja nopeammin. Parhaisiin tipusystäviin toki yhteys säilyi muuton jälkeenkin.

Eräänä keväänä tipuset alkoivat suunnitella suuria juhlia. Yksi tipunen kertoi pöllölle innoissaan näistä kemuista. ”Tulethan varmasti kemuihin tarinoitasi jakamaan?”, tipunen pyysi. ”Toki voin tulla koko perheeni kanssa, kuulostaa hienoilta kemuilta”, pöllö vastasi. Pöllö piti asiaa sillä sovittuna. Pöllölle kun lupausten pitäminen oli kaikista arvoista se kaikkein rakkain.

Muutaman viikon päästä toinen tipunen toisti pyynnön. Pöllö mainitsi heti ylpeänä, että on jo lupautunut tulemaan mukaan ja tuo koko perheensäkin paikalle, kun niin hienot kemut ovat tiedossa.

Kului taas useampi viikko. Sitten kolmas tipunen soitti pöllölle. ”Kyllä, olen luvannut jo aikoja sitten tulla koko perheeni voimin kemuihin. Olemme jo jopa valmistelleet aika hienoa sulkienröyhistelyharjoitusta kansainvälisellä tipukielellä.” pöllö vakuutti tipuselle. Innoissaan he keskustelivat yksityiskohdista ja siitä, mitä kaikkea kivaa ja ennen kaikkea hyödyllistä kemuissa tehdään.” Pöllö päätti laittaa vielä enemmän paukkuja valmisteluihin koko perheensä voimin.

Kemut lähestyivät ja pöllön tarvitsi tietää tarkempi ajankohta esiintymisille ja myös perheenjäsentensä paikat Kemukolossa, jossa juhlat pidettäisiin.

Sitten neljänneltä, pöllölle ihan tuntemattomalta, tipuselta tuli lyhyt, mutta töykeä viesti. Kemukolo on täynnä. Pöllölle ja hänen perheelleen ei ole tilaa eikä sijaa kemuissa. ”Ehkä voitte juhlia keskenänne sivurakennuksessa, jossa ei ole ketään muita. Muistakaa ottaa omat eväät mukaan!” viestissä ehdotettiin.

Pöllön rintahöyhenet täytti ensin ärtymys. Tunne vaihtui nopeasti suruksi ja pettymykseksi. Tätäkö ystävyys on? Näinkö lyhyt on tipujen muisti? Pelkkää pintatitityytäkö ovat kaikki kehut ja pyynnöt olleet? Eivätkö tipuset visertele keskenään lainkaan?

Pöllö yritti voittaa tunteensa ja ajatella viisaudellaan. Olihan pöllökin tehnyt elämässään vaikka mitä hölmöyksiä. Korjatuista virheistähän se paras elämänviisaus oli syntynyt. Ennen jyrkempiä ja lopullisempia johtopäätöksiä pöllö päätti soittaa yhdelle vanhimmista tipuystävistään. Tämäkin oli kuulemma kemujen järjestelytoimikunnassa. Kovasti on monta tipua yhdessä keitossa.

Pöllö kertoi puhelimessa tipusystävälleen koko tämän tarinan tähän asti. Ystävä lupasi korjata asian.

Miten tarina jatkuu? Onko sillä onnellinen loppu, jolle kaikki voivat kemuissa nauraa? Vai ovatko pöllön ja tipusten kunniakäsitykset lopulta liian erilaiset?

Tarinan jatko ja opetus selviävät ensi viikolla.

Jaa

Väärässä olemisen taito

Kaksi ihmistä keskustelee. Ensimmäinen sanoo jotakin, johon toinen puuttuu korjaten tiedon oikeaksi. Tähän ensimmäinen toteaa: ”Anteeksi, en tiennyt tuota” tai: ”Sori, olin väärässä” jatkaen tarinaa. Toinen näyttää hetken aikaa tuskastuneelta.

Mitä tuossa keskustelussa tapahtui? Jos ensimmäinen puhuja olisi todennut korjaukseen vaikkapa: ”Se ja sama” tai: ”Oli miten oli”, hän olisi osoittanut, että hän ei välitä, pitääkö hänen puheensa paikkaansa vai ei. Pääasia, että tarina kulkee.

Mutta hän myönsi virheensä ja siirtyi sen kummemmitta seremonoitta eteenpäin. Se, että toinen keskustelijoista näytti hetken aikaa tuskastuneelta, saattoi johtua siitä, että hän on jonkin sortin perfektionisti. Kaiken pitää olla oikein ja jos jokin on väärin, ei siitä saa luistaa noin helposti; vain anteeksi pyytämällä ja virheensä myöntämällä.

Olin eilen ICTexpossa Business IT -lavalla juontamassa keskustelua. Keskustelussa nousi esille se, kuinka tärkeää on kokeilukulttuurin rakentaminen. Kokeilemisen lähtökohta on, että ei ole varmaa näkemystä siitä, millainen on oikea ratkaisu. Kokeillaan. Näkemyksen puute voi johtua siitä, että maailma on kompleksisempi kuin koskaan, muuttuu taas nopeasti ja myös teknologioiden osalta on mahdollisuus äänestää väärää hevosta. Siispä kokeillaan. Tätä ja tuota.

Kokeilemiseen liittyy olennaisena osana epäonnistuminen. Kokeilukulttuurissa kannattaa epäonnistua nopeasti. Epäonnistuminen on onnistumista: silloin on osoitettu, että yksi mahdollisista ratkaisusta on poissuljettu. Mitä nopeammin sen teet, sitä nopeammin pääset keskittyvään muihin ratkaisuvaihtoehtoihin. Meidän on siis rakennettava myös epäonnistumisen kulttuuria.

Totta kai epäonnistuminen kirpaisee. Kokeilukulttuurissakin käy, kuten tuon artikkelin alun keskustelijalle: tosiasioiden rekisteröinti, virheen tunnustaminen, lyhyt hiljainen hetki ja menoksi kohti uusia haasteita! Vaikka epäonnistuminen on OK, ei siinä kannata piehtaroimaankaan jäädä!

Kokeilukulttuuriin siirtyminen on kova paikka perfektionisteille ja erityisesti niille, joiden mielestä epäonnistuminen on häpeä. Niille, jotka ovat tottuneet kieltämään epäonnistumisen ja verbaaliakrobatialla muuttamaan epäonnistumisensa onnistumisiksi, muka.

Silti epäonnistumisen salliva kokeilukulttuuri on juuri se tie, jossa me löydämme yrityksellemme tulevaisuuden nopeasti muuttuvassa ja kompleksisessa maailmassa. Sanotaanhan, että ”epäonnistumiset ovat usein välttämättömiä välivaiheita matkalla onnistumiseen.”

Ryhdy onnekkaaksi johtajaksi

Viimeviikkoisessa kirjoituksessani kehotin johtamaan pelon sijaan tyytyväisyydellä. Kirjoituksessa oli myös fiktiivisen kapteeni Jack Aubreyn monologi Patrick O’Brianin kirjasta vuoden 1810 tienoilta. En unohda Jackia tässäkään kirjoituksessa.

Jackin johdettavat ovat antaneet hänelle kaksikin lempinimeä. Kultakutri muistuttaa siitä, että hänellä on poikkeukselliset kellertävät hiukset, jotka ajan ja uusien kirjojen myötä kyllä vaalenevat. Vain pitimpään hänen kanssaan purjehtineet ja taistelleet käyttävät hänestä tätä lempinimeä. Muille hän on Onnen-Jack: ”Jack Aubreyn maineen omaavalla kapteenilla, tiukalla päälliköllä, joskus jopa hirmuisella, mutta rehdillä, ruoskaa säästävällä ja ennen kaikkea onnekkaalla saalisrahojen suhteen, ei ollut vaikeuksia laivansa miehittämisessä, siis niukan miehistönsä saamisessa täyteen vahvuuteen vapaaehtoisilla, kunhan tieto ehti levitä… Miehiä, jotka olivat myös aikaisemmin purjehtineet hänen kanssaan, ensiluokkaisia merimiehiä, jotka vain itse tietämillään keinoilla olivat välttäneet pakkopestausjoukkiot ja värvääjien houkutukset, saapui virnistellen, usein tuoden pari ystävää mukanaan, ja he otaksuivat, että heidän nimensä ja aikaisempi arvonsa muistettiin – ja harvoin turhaan.”

Lainaus on Patrick O’Brianin kirjasta Lohduttomuuden saari (Desolation Island).

Kaikkihan me haluamme olla onnekkaan johtajan johdettavia. Onnekas johtaja saavuttaa voittoja, mainetta ja ansaitsee hyvin. Onnekas johtaja kohtaa vastoinkäymisiä niin kuin muutkin, mutta selviää niistä. Onnekas johtaja saa joukkonsa helposti taakseen ja kulkee voitosta voittoon!

Olisi hauskaa olla onnekas johtaja. Mutta se ei käy, koska olen saanut epäonnekkaat geenit, olen syntynyt huonojen tähtien alla ja minua on kasvatettu jatkuvan pessimismin ilmapiirissä.

Höpön höpön! Olemme toki saaneet joitakin onnekkuuteen ominaisuuksiamme kai geeneissämme mutta suurelta osin kysymys on opituista toimintatavoista ja elämänkatsomuksestamme. Asiaa on tutkinut mm. Rickhard Wiseman ja hän paaluttaa kirjassaan Onnen tekijät neljä periaatetta, jotka tekevät ihmisestä onnekkaan:

  1. Maksimoi mahdollisuutesi onnenpotkuihin: ole ahkera, luo verkostoja, suhtaudu elämään rennosti ja ole avoin uusille kokemuksille.
  2. Onnistu vaistosi avulla: kuuntele sisäistä ääntäsi ja kehitä intuitiotasi.
  3. Odota tulevaisuudelta hyvää: odota onnesi jatkuvan tulevaisuudessakin ja pyri tavoitteisiisi, vaikka onnistumisen mahdollisuudet näyttäisivät heikoilta. Älä lannistu, jos epäonnistut. Odota onnea ja menestystä sosiaalisista kontakteistasi.
  4. Käännä huono tuuri voitoksi: näe epäonnessasi myönteisiä puolia, luota siihen, että vastoinkäymiset kääntyvät parhaaksesi, älä murehdi vastoinkäymisiä ja ryhdy toimiin ehkäistäksesi epäonnen jatkuminen.

Onnekkailla ihmisillä on siis positiivinen asenne tulevaisuuteen, he ovat ahkeria, sinnikkäitä ja sosiaalisia. He käyttävät hyväksi intuitiotaan ja ottavat opiksi vastoinkäymisistään.

Lopuksi yksi omakohtainen tarinaa, reilun vuoden ikäinen: ”Mennessäni pitkäperjantaina 2015 katsomaan äitiäni terveyskeskukseen, onnistuin lohkaisemaan poskihampaani matkalla. Kerroin vastoinkäymisestäni äidille ja sen kuuli myös hänen huoneessaan vieraillut lähihoitaja. Poislähtiessäni hän tuli vastaan ja otti asian puheeksi. Hän kertoi kuulleensa, että päivystävä hammaslääkäri päivystäisi kello neljään saakka ja hän kertoi, missä. Menin aavemaisen pimeään aulaan, otin jonotusnumeron automaatista. Pääsin puolen tunnin päästä sisään ja tunnin kuluttua hampaani oli paikattu – pitkänäperjantaina! Ilman sitä, että otin asian puheeksi, olisi hammas jäänyt paikkaamatta sinä päivänä ja ties millaisin seurauksin.”

Pidän itseäni onnekkaana. Joskus toki minuakin masentaa, kun kohtalo lyö avokämmenellä molemmille poskille. Monet vastoinkäymisetkin ovat matkan varrella osoittautuneet onnenpotkuiksi. En tiedä, kuinka paljon onnekkuudestani on tietoisesti ja kuinka paljon ei-tietoisesti opittua mutta siitä olen varma, että Wisemanin kirja kannattaa lukea.

Älä johda pelolla, johda tyytyväisyydellä

Pelolla johtaminen on arkipäivää. Paitsi, että pelolla johtaminen on joillekin johtajille luonnostaan sopiva työkalu, myös aika ja taloustilanne ovat johtaneet siihen, että pelko on työpaikoilla arkipäivää. Tilanne on ei-toivottava ja toivottavasti väliaikainen.

Pelko sopii johtamisvälineeksi, kun kysymyksessä on kriisi. Silloin päivittäisen johtamisen pelisäännöt muuttuvat. Onneksi kriisijohtaminen ei ole jokapäiväistä johtamista. Sen kuuluisi olla korkeintaan prosentti koko johtamisesta, ehkäpä vain prosentin osia. Yli 99 % johtamisesta kuuluu olla jotai muuta kuin kriisijohtamista tai pelolla johtamista.

Seuraavaksi julkaisen sitaattina H.M.S. Surprisen kapteeni Jack Aubreyn monologin vuodelta 1810 uudelle ykkösluutnantilleen, jonka ikävän maineen hän ennalta tunsi: ”Eri laivoissa on eri tavat, kuten tiedätte. En tarkoita arvostella ketään toista päällikköä, mutta haluan, että Surprisessä toimitaan minun tyylilläni. Jotkut haluavat laivansa näyttävän tanssisalilta. Minä myös, mutta sen täytyy olla taisteleva tanssisali. Tykit ja merimiestaito ovat etusijalla, eikä mikään laiva ole koskaan taistellut hyvin olematta tyytyväinen laiva. Jos jokainen tykkimiehistö osaa hoitaa tykkinsä rivakasti ja osuu maaliinsa, ja jos purjeet levitetään nopeasti, en piittaa hittoakaan jostakin karronadin alle työnnetystä kasasta jäteköyden pätkiä. Sanon tämän teille yksityisesti, koska en halua tätä yleisesti tietoon, mutta mielestäni kukaan ei ansaitse ruoskimista jonkin rohdinkourallisen vuoksi… Kun miehet ovat oppineet velvollisuutensa ja tottuneet asialliseen kuriin, upseeri, joka ei pysty johtamaan heitä ilman alituista pelottelua tai ruoskaa, ei ole pätevä tehtäväänsä. Inhoan likaa ja siivottomuutta, mutta ihnoan myös mallikelpoisen prameaa laivaa, jolta taisteluhenki puuttuu, tai pahempaakin. Te ehkä sanotte, ettei epäsiisti laiva pysty taistelemaankaan, ja se on ihan totta, joten pyrkikää ihannetilaan.”

Kirjailija Patrick O’Brian on laittanut kapteeni Jack Aubreyn suuhun ajan olosuhteisiin edistykselliset ja oikeaan osuneet sanat, joilla hän kuvaa tiivistetysti, miten työntekijöitä pitää johtaa: opettaa ja harjoituttaa heidät tekemään ne asiat (tykki- ja merimiestaidot), joissa yrityksen tai yhteisön (tässä tapauksessa laivan) tulee olla hyvä saavuttaakseen menestystä (tässä tapauksessa voittaakseen taisteluita). Kun tähän on päästy, muu on sivuseikkaa, kunhan miehistö on pysyy tyytyväisenä. Pelokas, jurottava ja hiljainen henkilökunta ei voita taisteluja sen enempää 1800-luvun merisodassa kuin 2000-luvun kilpailutilanteessakaan.

Jack Aubrey on tietysti kuvitteellinen henkilöhahmo, joka seikkailee Patrick O’Brianin vuosina 1970-1999 kirjoittamissa peräti 21 historiallisessa romaanissa, joista vain kuusi ensimmäistä on suomennettu. Kirjat perustuvat todellisiin historiallisiin tapahtumiin, joita kuitenkin on järjestetty uudelleen, jotta sama mies – ”Onnen-Jack” – voi osallistua niihin kaikkiin. Kirjat tai ainakin kuusi suomennettua kirjaa ovat oivallinen johtamistaidon opas ja viihdyttävää luettavaa niille, joita historialliset romaanit ja merisota kiinnostavat edes vähän. Kirjojen pohjalta on tehty elokuvakin – Master and Commander: Maailman laidalla – vuonna 2003 ja sitä on ahkerasti näytetty Suomessakin; elokuvateatterivaiheen jälkeen yhdeksän kertaa, joista kaksi kertaa vuonna 2016: 11.1. Subilla ja 12.2. MTV3:lla.

Kolme keinoa varmistaa ylennys

Tulipa keskusteltua johtajuudesta itseäni 20 vuotta nuoremman lupaavan johtajanalun kanssa automatkalla jossain Pohjanmaalla.

Yksi sivuamamme aihe oli urakehitys. Johon lähdin heti neuvomaan keinoja etenemisen edistämiseksi. Autossa mainitsin kaksi asiaa ja kolmannen kehitin tässä kirjoittaessa. Onhan kolme kovaa neuvoa aina parempi kuin kaksi keskinkertaista.

Eli kolme keinoa varmistaa urakehitys:

  1. Tee nykyinen hommasi niin hyvin kuin suinkin pystyt. Kehity ja kehitä jatkuvasti. Se on paras näyttösi siitä, että sinusta on vielä suurempiin saappaisiin.
  2. Varmista, että nykyisen työsi tulevalla seuraajalla on mahdollisimman hyvät lähtökohdat onnistua. Käänteisesti ilmaistuna: jos teet itsestäsi nykypaikassa korvaamattoman, on sinua vaikea ylentää. Muista myös, että oikeasti korvaamattomia ihmisiä on vain hautausmaalla ja he eivät ole siellä töissä tai vierailulla.
  3. Tee parhaasi, että nykyinen esimiehesi menestyy omassa tehtävässään. Parhaiten teet tämän ylittämällä odotukset, jotka hän on kohdistanut sinuun. Näin hän etenee urallaan ja saattaa tehdä tilaa sinulle tai sitten hän haluaa jatkossakin sinun tukesi uusissa rooleissaan.

Näin. Siitä ura urkenemaan!

Älä ammu viestintuojaa!

 

Vastenmielisyys huonojen uutisten tuojaa kohtaan on niin vanha ilmiö, että sanonta ”älä ammu viestintuojaa” esiintyy jopa ajanlaskumme ensimmäisellä vuosisadalla eläneen Plutarkhosin Kuuluisten miesten elämänkerroissa ja sitäkin aikaisemmin kiinalaisissa kirjoituksissa.

Emme halua kuulla huonoja uutisia. Huonot uutiset saavat meissä aikaan reaktion, joka kohdistuu helposti henkilöön, joka kertoo meille huonon viestin. Nopeasti suuttuva henkilö saattaa silloin kohdistaa aggressionsa viestintuojaan, jolla pahimmassa tapauksessa ei ole mitään tekemistä itse viestin sisällön kanssa.

Kun saat huonon viestin, laske kymmeneen. Tai sataan. Irrota viestin sisältö ja sen tuonut henkilö mielessäsi toisistaan. Mieti sen jälkeen viestin sisällön merkitystä. Ryhdy sen vaatimiin toimenpiteisiin, joihin ei kuulu viestintuojan ampuminen.

Useimmissa tapauksissa meille on eduksi, kun saamme uutiset – huonotkin – mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Siispä meidän kuuluu olla kiitollisia viestintuojalle.

Tämä ohje on pari toiselle neuvollemme ”ole ensimmäinen, joka kertoo huonot uutiset esimiehellesi”. Sitä toteuttaessa kannattaa pitää mielessä esimiehen vaistomainen vastenmielisyys huonoja viestejä tuovaa henkilöä kohtaan.

Toisaalta kannatta pitää mielessä myös se, että viestintuoja saattaa olla juuri toteuttamassa tuota toista neuvoa. Hän saattaa olla kiirehtinyt kertomaan huonot uutiset, jotta ankkuroituisit niihin ja hylkäisit myöhemmin kuulemasi versiot.

Ole ensimmäinen, joka kertoo huonot uutiset esimiehellesi

Kerran kauan, kauan sitten – vuosi taisi olla 1992 – kävi niin, että eräs esimiesasemassa oleva henkilö kohteli äitiyslomalta palaamassa olevaa työntekijää asiattomasti. Kävin kertomassa esimiehelle mielestäni ystävällisessä hengessä, mitä laki sanoo moisesta. Vastapuolen asenteiden vuoksi tilanteesta muodostui tiukkahenkinen.

Seuraavana päivänä sain esimieheltäni haukut siitä, että olin käynyt – kuulemma – uhkailemassa tuota esimiestä. Kerroin oman versioni tapahtumista mutta se tuntui yhtä hyödylliseltä kuin tuuleen huutaminen.

Opin kerralla, että vastaavan tapaisissa tilanteissa kannattaa olla nopea: ”Ole ensimmäinen, joka kertoo huonot uutiset esimiehellesi”.

Kyse ei ole mistään likaisesta taktikoinnista tai selkäänpuukottamisesta, vaikka samaa voi toki käyttää noissakin tarkoituksissa. Kyse on nimittäin ilmiöstä nimeltä ankkurointi. Sillä on monta sovellutusta. Tässä tapauksessa se toimii niin, että kuulija ankkuroituu ensin kuultuun tarinaan, mikä vaikuttaa hänen seuraaviin reagointeihinsa. Ankkurointiin vaikuttaa toki myös tarinan kertoja, sillä kuulija pitää toisia ihmisiä uskottavimpina kuin toisia; toistuvasti virheellistä tietoa tuoneita ei kyllä pitkän päälle usko kukaan.

Milloin kannattaa siis kiirehtiä kertomaan esimiehelle huonot uutiset? Periaatteessa aina, kun on tapahtunut jotain ikävää ja jonkun muun tarinaversiosta olisi haittaa sinulle ja johdettavillesi. Kaikkia asioita ei voi aavistaa; itsekin olen yllättynyt esimerkiksi siitä, miten eri tavalla puheitani on ymmärretty verrattuna siihen, mikä on ollut tarkoitukseni. Niitä väärinymmärryksiä olen sitten saanut kuulla esimieheltäni.

Huonoja uutisia kannattaa mennä kertomaan myös siinä tapauksessa, että hänellä olisi tieto jo. Se, että et salaile vastoinkäymisiä, luo luottamusta ja parantaa mahdollisuuksiasi saada oikea informaatio perille.

Lopuksi: ole rehellinen. Älä liity tyhjänpäiväisiin selkäänpuukottajiin, vaan ole aina liikkeellä oikean asian puolesta. Jos on aikaa, kehitä lisäksi todellinen korjaustoimenpide, josta kerrot samalla, kun kerrot mokastasi tai kiistastasi.

Tällä neuvolla on kääntöpuolensa. Siitä ensi viikolla.

Kenen menestymisen eteen johtaja toimii?

”Hyvä johtaja ajattelee ensisijaisesti johdettaviensa menestymistä, huono vain omaa menestymistään” – Toni Hinkka

Lausuin suurin piirtein tuolla tavalla Keski-Uusimaan haastattelussa joulukuussa 2014 toimittajan kysyessä hyvän ja huonon johtajan eroa.

Tuota hetkessä hihasta pudotettua lausahdusta olen sittemmin levittänyt puheissani ja kirjoituksissani taajaan.

Ikävä kyllä suuri joukko halajaa johtajaksi vain vallan, statuksen ja varauden perässä. Korostan sanaa vain. Ei noissa motiiveissa sinänsä mitään pahaa ole. Ne toimiva ihan hyvinä ahkeruttajina. On kuitenkin tärkeämpiäkin arvoja.

Jos johtaja ensisijaisesti toimii johdettaviensa menestymisen eteen, on todennäköisyys sille, että hän menestyy itsekin, paljon suurempi. Mahtava tilanne, tekemällä toisille mahdollisimman paljon hyvää, voi saada itselleenkin pitkällä aikavälillä mahdollisimman paljon hyvää. Win-win.

Nuorkauppakamarin aluekokouksessa Espoon Korpilammella keväällä 2016 joku yleisöstä kysyi, etteikö tämä sääntö ole ristiriidassa sen kanssa, että pyrittäisiin maksimoimaan yrityksen hyöty.

Mielestäni ei ole. Kyllä yrityksen tai yhteisön hyöty voidaan yhteenlinjata yksikön hyödyn kanssa. Jos yksilön hyöty on ristiriidassa yhteisön hyödyn kanssa, ei se pidemmän päälle ole yksilönkään hyöty ainakaan kyseisein yhteisön jäsenenä. Huomatkaa myös lausahduksen objektin monikko. Pitää siis ajatella johdettaviensa, ei yksittäisen johdettavan, menestymistä.

Vaan harva johtamiskysymys toimii ilman syvällistä pohdintaa. Kompromissejakin joutuu tekemään jatkuvasti. Siksi johtaminen onkin niin vaativa ja samanaikaisesti mielenkiintoinen ammatti.

Eliminoi häiriökäyttäjät

Neuvo kuuluu kokonaisuudessaan: ”Organisaatio saavuttaa nollatoleranssitilan, kun se onnistuu eliminoimaan häiriökäyttäytymisen, työmoraalia rapauttavan käyttäytymisen ja väärän pakottavuuden aiheuttaman turhan kiireen”. Neuvo on peräisin Ari Heiskasen kirjasta Nollatoleranssi.

Nollatoleranssitilalla Ari Heiskanen tarkoittaa sellaista organisaation viretilaa, josta on poistettu perustehtävän onnistumista estävät painolastit. Millaisia sitten ovat ovat organisaatioiden häiriökäyttäytyjät?

Heiskanen jakaa pahimmat häiriökäyttäytyjät kuuteen luokkaan:

  • Vakiovalittajiin
  • Työnsä vihaajiin
  • Valeasiantuntijoihin
  • Tyranneihin
  • Selkäänpuukottajiin
  • Narsisteihin.

Vakiovalittajat käyttävät työaikaansa valittamiseen. He valittavat kaikesta: työtehtävistä, esimiehistä, kollegoista, asiakkaista, muutoksista ja ylipäätänsä kaikista asioista, joista voi kuvitella jonkun valittavan.

Työnsä vihaajat ovat saman tyypisiä kuin vakiovalittajat. Heillä on harvoin mitään hyvää sanottavaa tehtävistään, työstään yleensä tai organisaatiosta, jossa työskentelee. He ovat päättäneet olla ikuisesti onnettomia riippumatta ympäristönsä positiivisista asioista.

Valeasiantuntijat osaavat esiintyä hyvin ja heillä on kyky saada muut ihmiset vakuuttuneiksi. He ovat taitavia harhaanjohtajia ja erityisen hyviä he ovat kiinnittämään muiden huomion yksityiskohtiin kokonaisuuksien sijasta.

Tyrannien tavoitteena on toisten ihmisten alistaminen. Heidän on saatava aina tahtonsa läpi, eikä tyranni luovuta ennen päämääräänsä pääsemistä. Jokainen on tyrannin kritiikin ”arvoinen”; samalla tyrannit käyttäytyvät usein hyvin tuomitsevasti. Jos et ole hänelle mieliksi, tyranni kostaa sen joko mykkäkoululla ja tervehtimättömyydellä ja äärimmäisessä tilanteessa fyysisen koskemattomuuden rikkominenkin on mahdollista.

Selkäänpuukottajien tavoitteena on oma etu. Sen saavuttamiseksi he ovat valmiit tekemään lähes mitä tahansa, sillä heiltä tuntuu puuttuvan sekä omatunto että kyky sen kehittämiseksi. He ovat juoruilijoita, pelureita ja takinkääntäjiä. Heillä on myös taipumus ottaa kunnia muiden tekemisistä.

Narsistien mielestä muut ovat olemassa palvoakseen heitä. Narsistit eivät ota henkilökohtaista vastuuta epäonnistumisistaan. Narsistit nujertavat ja vähättelevät muita mutta eivät näe itsessään mitään vikaa. Empatiaa he eivät välttämättä edes ymmärrä. Hekin osaavat ottaa kunnian toisen tekemisistä. He ovat erittäin kilpailuhenkisiä, kyynisiä ja epäluuloisia.

Edellä esitetyt käyttäytymismallit – ja muutkin häiriökäyttäytymiset – ovat siitä ikäviä, että ne pyrkivät leviämään organisaatiossa. Laitapa nuori työntekijä samaan huoneeseen vaikkapa vakiovalittajan kanssa, niin huomaat tuloksen ikävyyden jo muutamassa viikossa. Vain vahvalla itsetunnolla varustetut selviävät jotenkuten, eivätkä hekään kokonaan vahingoittumatta.

Nuoria häiriökäyttäytyjiä voi yrittää ”parantaa” erilaisilla itsetuntoa tukevilla valmennuksilla, keskusteluilla sekä oikeanlaisilla työtovereilla. Huono itsetunto kun näyttää olevan monenlaisen negatiivisen käyttäytymisen kasvualusta.

En kuitenkaan usko, että narsismia voi parantaa, oli sen kantaja nuori tai vanha. Myös narsismin negatiiviset piirteet voivat tarttua, jos työtoveri omaksuu narsistin käyttäytymistapoja koettuaan ne hyviksi selviytymiskeinoiksi.

Paatuneita häiriökäyttäytyjiä on vaikea ”parantaa” ainakaan tavanomaisen johtajan tai esimiehen käytettävissä olevilla resursseilla. Heidän kohdallaan parasta lienee löytää heille työympäristö tai -tehtävä, jossa heidän hyvät puolensa tulevat käyttöön ja jossa heidän häiriökäyttäytymisestään on organisaatiolle mahdollisimman vähän haittaa.

Jos tämä ei onnistu, edessä on irtisanominen.

Ole tasapuolinen, älä pidä suosikkeja

Kokonaisuudessaan neuvo kuuluu: ”Ole tasapuolinen, älä pidä suosikkeja. Palkkaa itseäsi fiksumpia ja anna heidän asiantuntemuksensa tulla esille. Älä luule olevasi itse asiantuntija kaikessa.” Neuvon antoi Seppo Salo.

Vastaani on tullut usein tilanteita, joissa tuntuu, että eri ihmisillä on eri säännöt. Se, että joillakin on eri säännöt, näyttää liittyvän heidän tekemisiinsä. Mieleeni on muodostunut kysymys: ”Paljonko ihmisen pitää tehdä hyvää, että hän voisi kerran tehdä pahaa, esimerkiksi tappaa toisen ihmisen?” Oikeusvaltion kasvatteina tiedämme, että mikään ei riitä korvaamaan toisen ihmisen henkeä. Silti uskallan kysyä tuon kysymyksen, jotta heräisimme pohtimaan, miksi jotkut näyttävät saavan rikkoa yhteisiä sääntöjä ilman mitään sanktioita.

Olipa kerran työntekijä, joka oli työtehtävissään suistunut työuupumukseen eli burnoutiin. Tavatessani hänet hän oli edelleen alisuoriutuva työntekijä, jonka työssä selviytymisen perusperiaate oli näyttää kiireiseltä. Lisäksi hän epäili ääneen työnantajan tarkoitusperiä jokaisessa muutostilanteessa. HR-päällikkö viittasi häneen sanoessaan: ”Hänen kohdallaan työnantaja kantaa vastuuta hänen loppuunpalamisestaan”.

HR-päällikön sanat eivät olleet mikään yleinen tieto. Kuinkahan moni oli minua aikaisemmin ihmetellyt, miksi tällä henkilöllä tuntui olevan eri säännöt kuin muilla?

Johtajien joukossa tuntuu olevan myös niitä, jotka näyttävät saavan tehdä mitä huvittaa. Perheyhtiöissä syyksi saattaa paljastua omistajasukuun kuuluminen. Muissa yrityksissä syyksi paljastuu todennäköisesti tuloksentekokyky. Rahalla on merkitystä. Se joka tuo taloon rahaa, saa elää pidemmässä talutusnuorassa. Häntä kuunnellaan, oli hänen ideansa ja mielipiteensä kuinka huonoja hyvänsä. Raha puhuu.

Tuloksen tekeminen on toki tärkeää ja siksi useimmiten ymmärrämmekin tilannetta. Ilman tuloksentekijöitä ei yrityksellä ole pitemmän päälle mahdollisuuksia selvitä velvoitteistaan. Mutta kuinka pitkälle organisaatioiden kannattaa tällä tiellä mennä?

Arvot kuuluvat organisaation kuin organisaation toiminnan kulmakiviin. Kun ohjesäännöt loppuvat, organisaation arvoista yksilö saa ohjenuoran toiminnalleen. Arvot ovat tavallaan sääntöjen jatke, osa organisaation sisäistä sääntökokonaisuutta. Yksityinen laki.

Oikeusvaltioon tottuneena lähdemme helposti siitä, että organisaation säännöt ovat samat kaikille. Siksi ihmettelemme, jos joku työntekijä saa vuodesta toiseen alisuoriutua ilman seurauksia. Yhtä paljon ihmettelemme sitä, että jotkin johtajat saavat tehdä mitä haluavat, sellaista mikä muilta on kiellettyä. Poikkeavuudet rapauttavat uskoamme tasa-arvoisuuteemme yhteisten sääntöjen alla.

Kuten aiemmin kirjoitin, voi olla ymmärrettävää ja hyväksyttävää, että organisaatio joustaa henkilön kohdalla, jonka on polttanut loppuun. Tai antaa vapauksia tuloksentekijälle, keksijälle tai huippuluokan asiantuntijalle taikka asiakaspalvelijalle. Ongelma ei olekaan siinä. Ongelma on siinä, että näistä sääntöjen poikkeuksista ei kerrota samaan tapaan kuin säännöistä. Useimmat ihmiset ymmärtävät ja hyväksyvät syyt, kunhan ne heille kerrotaan.

Alisuoriutujan kannattaa kuitenkin muistaa, että jonain päivänä työnantaja kyllästyy hänen huonoihin suorituksiinsa tai loputtomaan valitukseensa. Tuloksentekijäjohtajan kannattaa miettiä, onko hänen syntisäkkinsä niin iso, että heti, kun tulosta lakkaa syntymästä, tulee potkut. Asiantuntemuskin voi vanhentua yhdessä yössä, kun yritys vaihtaa teknologiaa.

Erivapauksia ei siis kannata antaa ja jos niitä antaa, niistä pitää kertoa avoimesti. Samat säännöt kaikille. Ja jos erivapaus sattuu kohdallesi, kannattaa miettiä, käytätkö sitä. Vaikka houkutus on suuri, saattaa pitkällä tähtäimellä olla järkevämpää sopeutua yhteisten sääntöjen puitteisiin.

Vastuunjauhantaa-blogi käsittelee yhteiskuntavastuuta eri näkökulmista. Kirjoittajina toimii eri organisaatioiden edustajat omalla mielenkiintoisella näkökulmallaan.